美國著名演員和導演摩根•弗裡曼(Morgan Freeman)在形容四季酒店(Four Seasons)的入住體驗時曾經說過：“四季酒店有一個與衆不同之處——重力在這裡好像不起作用——當你走進酒店大門的那一刻，地球加諸在你身上的重量好似瞬間消失。”四季酒店從一家起源于加拿大多倫多的汽車旅館蛻變成世界性豪華酒店管理集團，依賴的正是提供給客人的如同弗裡曼所描述的那種美妙體驗。

許多人好奇這種能讓人感到地球重力消失的體驗究竟是什麼，也有許多酒店試圖複制四季酒店的服務。四季酒店在行業内最新發起的諸多服務——比如在客房内配備各款浴室用品、浴袍、吹風機，以及引進健身中心和設立無煙樓層，一直在被模仿複制并最終成為行業标準。但是在創始人伊薩多•夏普(Isadore Sharp)眼中，競争者從未模仿出四季酒店真正的靈魂——始終如一的優質服務。這種優質服務之所以難以被模仿是因為它基于四季酒店員工長期以來的一緻行動，是一種從企業内部生長出來的文化，并不像某種政策一樣容易簡單複制和強制執行。

提供最有價值的服務

建築商出身的伊薩多•夏普對經營酒店是位門外漢，但他一開始就堅持“我是主人，顧客是我的賓客”的信念，處處從客戶角度思考問題：客戶認為最重要的東西是什麼?客戶最認同的價值是什麼?這聽起來很簡單，但大道至簡。

這種信念促成了四季酒店很多創新理念和做法的誕生：酒店考慮到國際旅行的客人需要輕裝旅行，就開始配備浴室用品;想到旅行者在長途飛行之後需要很好的休息，就在全世界尋找最舒适的床——多年後茱莉亞•羅伯茨(Julia Roberts)在采訪中提到“最喜歡睡在四季酒店的床上”;浦東四季酒店想到一整天在會議中的客人可能不想通過電話訂餐或者預定酒店的其他服務，就在每個房間配備了iPad mini，客人不用多講話就能享受酒店的各種服務。

夏普相信如果酒店給予客戶最有價值的服務，他們就會毫不猶豫地掏腰包。而他從早期倫敦四季酒店的成功經驗中發現客戶最看重的是服務，這是他決心創建以服務著稱的世界最佳酒店的核心原因。

踐行待人如己的文化

服務至上已成全球酒店業的共識，四季酒店憑什麼成為典範？這要提到它的金科玉律——待人如己。

在确定以服務作為公司的核心戰略以後，夏普優先考慮的問題是如何讓卓越服務理念成為全體員工的共識和行為習慣。夏普意識到客人到酒店最先接觸的是門童、前台接待人員、餐廳侍者、清潔人員等，這些初級員工收入偏低，通常缺乏積極性，但他們是直接成就或者破壞一家五星級酒店服務聲譽的人。夏普的結論是：你想要員工怎樣對待你的顧客，就應該怎樣對待你的員工。四季酒店的一項服務傳統是要求員工要以姓名來稱呼客人，但如果總經理都做不到用名字稱呼員工，那怎麼能期待員工每次與客人接觸時都親切地稱呼名字？四季酒店集團亞太區營運總裁何瑞思說：“員工不會給客人他們自己都沒有得到的東西。”

讓管理層取悅員工并向員工賦權，激勵基層員工都能發自内心、不遺餘力地為客戶提供周到的服務，夏普說确定這條制勝原則不難，難的是在組織内部推行這種文化。正所謂知易行難。夏普說推行過程可能是自己做過的最艱難事情。“待人如己”要求很多管理者和監督者丢掉以前發号施令、把員工當作成本而不是資産的習慣，用正直誠實和尊重的态度對待比他們職位低的人，全心全意支持他們。讓每位員工覺得四季酒店是他們的家，員工們願意邀請旅行者入住并提供最佳服務。在出現問題時，員工不會因為恐懼去掩蓋而會積極主動尋求幫助和解決方法，從而把錯誤變成第二次服務的機會——達到酒店提供“零缺點”服務的目标。

四季酒店在20世紀80年代前半期一直在内部推行這一原則，對于不能認同它的人，不管職位有多高、能力有多強，夏普都會讓他們離開。夏普稱把“待人如己”奉為最高的工作指導原則是确定酒店長久發展的最重大決策。30年後，不管是上海的總經理還是新加坡的亞太區營運總裁，都會很自然地提到這條金科玉律，認為它早已超越原則成為公司每天踐行的文化規範。

針對性的定制服務

如果你好奇“典型”的四季酒店服務是什麼，得到的回答将會是：“沒有‘典型’的四季酒店服務。”四季酒店在各地的服務水準有一緻性，但客人入住每一家酒店都會有不同體驗。

這種不同體現在兩個方面，一是因為文化和地域的不同，不同區域的四季酒店的設計風格都會反映當地的文化風情。這種設計是從客戶角度出發的結果，四季酒店有很多每年100天甚至更多時間長住酒店的客人，這些人的反饋是，入住世界不同的四季酒店都能體會到當地文化的獨特性，而不是無趣的、标準化的房間和設計。

例如杭州西子湖四季酒店是典雅的江南庭院式風格；上海浦東四季酒店則充滿現代感，讓客人充分感受到上海的發展速度；北京四季酒店又與杭州的中式風格不同，酒店内擺放了超過5000件體現中國文化的藝術品。

另一個不同是客人本身的不同。每一位入住的客人都有不同的入住目的，例如結婚、家庭聚會、度蜜月、商務旅行、參加會議。奢華服務的定義本身要求一對一地滿足每位客人的需求和偏好，比如喜歡哪種枕頭、喝哪種水、是否對某些食物過敏等。四季酒店試圖了解每一位客人的旅行目的和偏好，并根據這些情況提供高度定制化的個性服務。

如果你是四季酒店的常客，你在入住時會發現，房間裡準備好了令你感到舒服的一切，包括床墊、枕頭等。因為酒店會根據客人上次入住時的反饋更新資料，保證客人享受到及時針對性的服務。

更高級的定制化服務還包括，如果客人喜歡中國當代藝術或者追捧中國本土設計，入住北京四季酒店就有機會參觀私人藏品展覽，或者與藝術家、設計師面對面交流。另外，各地酒店的禮賓部還可以根據要求預訂熱門的餐廳、會所或者僅限預約的商場。

在提供個性化定制服務方面，向員工賦權起到了巨大作用，一線員工願意在本職工作之外向顧客提供細心服務。四季酒店的故事中充滿了各種普通員工在不知道客人身份、或者在非常規狀态下盡力滿足客戶要求從而為酒店帶來更大筆生意的故事。比如一個員工偶然間聽到有客人在宴會前抱怨不知道需要穿燕尾服，立即叫酒店裁縫把自己身上的燕尾服改過與客人換衣服，化解了客人的着裝尴尬。這位接受幫助的客人——科爾尼公司的首席執行官在後續多年把幾百萬美元的消費單交給了酒店。

向員工授權是四季酒店服務創新的重要來源。一線員工能夠從與每一次客戶的接觸中了解最新的消費趨勢和服務需求，及時反饋給管理層，酒店管理者因此不斷改進和創新服務内容。

招聘以态度為關鍵指标

服務好不好，關鍵靠員工，酒店業的人才招聘至關重要。四季酒店在進軍新市場時，關鍵問題是能否在當地招聘到員工複制四季酒店的服務。事實上，不管是在土耳其、埃及還是世界其他地方，四季酒店的絕大部分員工都從當地招聘。最極端的例子是位于加勒比的西印度群島尼維斯四季度假酒店。當四季集團決定在島上開一家酒店的時候，島上因為落後的經濟隻剩下9000人，其中有3000名老人和3000名小孩，四季酒店需要從餘下的3000人中招聘500人。曆經兩年半的培訓之後，這500人已經能夠為客人提供完美服務，之前他們連桌上擺幾副刀叉都不知道。

這段經曆讓四季酒店确定了基于候選人的态度而不是技能，做為招聘的原則。一個人的态度很難改變而技能可以培訓。在四季酒店有14年工作經曆的浦東四季酒店總經理史瑞恩(Rainer Stampfer)談到中國的人才招聘時說：“我們憑借多年的工作經驗，通過一個人說話方式和走路的樣子，就能觀察到他是否真心熱愛酒店行業、是否适合這份工作。”招到态度端正的員工，再加上四季酒店尊重員工的文化和系統的培訓，這些新員工就能在世界各地再現四季酒店的服務。

在酒店行業，客人每入住一次都是一次體驗，體驗中給他們印象最深的還是服務。如果浏覽一下四季酒店的客戶反饋，我們發現幾乎沒有客人提到房間裡造價不菲的各種設備，而是賓至如歸的精心服務。所謂服務，不是靠一兩句口号，而是像四季酒店一樣，充分尊重員工和向員工賦權，激發他們的服務熱情，實現最佳服務效果。（摘自Sunsiu申兆）